2021年注册会计师《风险与战略》临考卷（一）
搜题
1、当前，在国内上市公司中，终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题有多种表现形式，其中不包括（）。
A.侵占资产，转移资产
B.费用分摊活动
C.超额股利
D.资产租用和交易活动
本题答案：
A
A
2、近年来，居民消费结构不断在向文化教育方面倾斜，家庭对教育的投资力度越来越大。上述分析体现了宏观环境分析中的（）分析。
A.政治和法律环境
B.经济环境
C.社会和文化环境
D.技术环境
本题答案：
B
B
3、综合性网络零售商力升公司近几年销售量连续攀升，但其第三方物流配送能力不足，导致销售过程中出现货物积压问题，对此力升公司通过自建物流体系使货物的配送效率有了质的提升。上述案例中公司采用的一体化战略属于（）。
A.横向一体化战略
B.后向一体化战略
C.前向一体化战略
D.市场开发战略
本题答案：
C
C
4、随着公司制企业的不断发展，证券市场也逐步趋于成熟，大量的公司股票分散到了社会公众手中。以上体现了现代公司（）的特征。
A.所有权和控制权分离
B.股权结构的分散化
C.所有者与经营管理者合二为一
D.股权结构相对集中
本题答案：
B
B
5、甲公司董事会对待风险的态度属于风险厌恶。为有效管理公司的信用风险，甲公司管理层决定将其全部的应收款项出售给乙公司，由乙公司向有关债务人收取款项，甲公司不再承担有关债务人未能如期付款的风险。甲公司应对此项信用风险的策略属于（）。
A.风险控制
B.风险转移
C.风险承担
D.风险规避
本题答案：
B
B
6、某公司因市场调研及形势判断失误，造成大批产品库存积压，该公司面临的风险属于（）。
A.财务风险
B.政治风险
C.技术风险
D.运营风险
本题答案：
D
D
7、某个产业的整体销售额达到前所未有的规模，并且保持相对稳定。产业中的任何企业想要扩大市场份额，都会遭到对手的顽强抵抗，并引发激烈的价格战。该产业中企业的战略路径是（）。
A.提高效率，降低成本
B.控制成本，以维持正的现金流量
C.投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
D.市场营销
本题答案：
A
A
8、近两年LED芯片市场基本处于饱和状态，各家公司的价格竞争异常激烈，同时产品毛利率也出现不同程度的下降。根据上述信息判断，该产业所处的阶段是（）。
A.成长期
B.导入期
C.衰退期
D.成熟期
本题答案：
D
D
9、某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部这6个主要部门，当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施。该建筑公司所采取的组织结构为（）。
A.M型企业组织结构
B.职能制组织结构
C.矩阵制组织结构
D.事业部制组织结构
本题答案：
C
C
10、根据钱德勒的结构跟随战略命题，与市场开发战略相匹配的组织结构是（）。
A.简单的结构
B.职能部门结构
C.事业部制结构
D.矩阵结构
本题答案：
B
B
11、近期，平安银行总行架构将从以往的对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等几条线垂直管理调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线。调整后。平安银行的一级部门将从42个精简到30个。并将决策权分配到较低的层级。有助于达到管理效率的提升，契合提质增效的发展战略。平安银行调整后的纵向分工结构特点是（ ）。
A.管理人员的控制幅度较窄
B.有利于企业的内部控制
C.管理费用会大幅度地增加
D.能及时反映市场变化
本题答案：
D
D
12、如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，“对抗”是（）。
A.中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合
B.不坚定行为与合作行为的组合
C.坚定行为和不合作行为的组合
D.坚定行为与合作行为的组合
本题答案：
C
C
13、战略控制通常采用的方法是（）。
A.定性方法
B.定量方法
C.现场控制
D.定性方法和定量方法
本题答案：
D
D
14、对于产品质量差异较小的软饮料行业而言，最重要的企业资源是（）。
A.财务资源
B.企业文化
C.商誉
D.技术
本题答案：
C
C
15、通过十多年的市场深耕，主营农产品加工的YJ公司建成了覆盖全国的全渠道营销体系，在全国建有40多个办事处及物流分仓，使得公司在竞争激烈的市场获得优势。本案例中，YJ公司的竞争优势来源于（）。
A.物理上独特的资源
B.具有路径依赖性的资源
C.具有因果含糊性的资源
D.其有经济制约性的资源
本题答案：
B
B
16、飞荣达发布公告称，公司5G天线振子目前已批量交货，并及时根据市场和客户需求调整产能。根据以上信息可以判断。该公司采取的产能计划的类型属于（ ）。
A.领先策略
B.滞后策略
C.匹配策略
D.定价策略
本题答案：
C
C
17、甲公司是国内一家语言培训公司，公司率先采用引进外籍教师“一对一”的培训方式，在国内外办出了名气。考生慕名而来，公司因此又获得规模经济优势。甲公司的竞争战略的类型属于（）。
A.集中化战略
B.混合战略
C.差异化战略
D.成本领先战略
本题答案：
B
B
18、甲餐饮公司为了鼓励基层管理者经营管理的主动性，给予他们充分的授权。例如，分店店长可以决定10万元以内的开支，普通的一线员工拥有免单权。根据零散产业战略选择理论，该餐饮公司试图避免的战略陷阱是（）。
A.寻求支配地位
B.缺少严格的战略约束力
C.过分集权化
D.对新产品做出过度反应
本题答案：
C
C
19、某快餐品牌建立了区域性的供货配送中心，共享管理经验，通过连锁经营在餐饮这样的零散行业取得优势。该品牌采用的战略选择是（）。
A.克服零散——获得成本优势
B.增加附加价值——提高产品差异化程度
C.专门化——目标集聚
D.集权化——增强管理控制能力
本题答案：
A
A
20、面对市场上不同类型的照相馆，H公司专注于儿童摄影，宣传口号——“留下最美的童年回忆”体现了公司清晰的战略定位。H公司的战略选择是（）。
A.获得成本优势
B.创造规模经济
C.提高产品差异化程度
D.目标集聚
本题答案：
D
D
21、如今的电动汽车市场“百家争鸣”，消费者在购买时需要权衡价格、续航里程、充电时间及购买补贴等很多因素。各个企业不同的产品方案、技术种类使得消费者往往难以做出购买决策，最终采取观望的态度。上述案例体现了新兴产业发展障碍中的（）。
A.被替代品的反应
B.首次购买者
C.顾客的困惑与等待观望
D.技术的不确定性
本题答案：
C
C
22、甲公司主营西式快餐连锁经营业务，在对顾客群体进行分析后发现其中很大一部分是家长陪同孩子来店消费，随后该公司在店内专门设置了儿童游乐设施。虽然减少了餐位数量，但是顾客黏性得到了增强，进而收入也随之增长。甲公司的做法最能体现开创蓝海战略的路径是（）。
A.审视他择产业
B.重设客户的功能性或情感性诉求
C.重新界定产业的买方群体
D.跨越时间
本题答案：
B
B
23、和美公司是一家酒店管理企业，在进行企业的内外部环境分析后，将目标市场放在了三四线城市的经济型连锁酒店。该公司的目标市场选择类型属于（）。
A.无差异营销策略
B.差异性营销策略
C.混合营销策略
D.集中化营销策略
本题答案：
D
D
24、某小家电制造商生产的电子产品均冠以同一商标，配以企业名称作为标志。据此，该公司采用的品牌和商标策略是（）。
A.自有品牌
B.组合品牌
C.单一的品牌名称
D.每个产品都有不同的品牌名称
本题答案：
C
C
25、下列各项中，关于公司战略的定义表述错误的有（）。
A.现代概念认为战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物
B.传统概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身
C.现代概念强调战略的应变性、竞争性和风险性
D.传统概念强调战略的适应性、全局性和长期性
本题答案：
A,B,D
A,B,D
26、某公司在进行战略决策时，用各个指标对多个战略备选方案进行评价时产生了不一致的情况，下列选项中可以作为最终战略选择方法的有（）。
A.提交公司上级管理部门审批
B.根据公司目标选择战略
C.根据投票决定
D.聘请外部专家进行战略选择工作
27、公司理财与风险理财的主要区别有（）。
A.风险理财曾经是公司财务管理的一部分
B.风险理财注重风险因素对现金流的影响
C.风险理财影响公司资本结构，倾向以最低成本获得现金流
D.风险理财是公司战略的有机部分，其风险经营的结果直接影响公司整体价值的提升
28、下列可能导致社会文化风险的行为有（）。
A.甲国要求合资企业中本土企业持股比例不低于50％
B.甲国A企业进行全球化布局，开展跨国经营活动
C.甲国B企业的组织内部因素发生变化
D.甲国C企业并购乙国D企业
29、为了进一步发展本地体育产业，G省委托专业机构对本地相关条件进行调查分析，下列选项中符合钻石模型分析的有（）。
A.目前G省体育产业人才总量不高、结构不均衡，并且专业性参差不齐
B.G省大众体育消费观念较过去有了很大提高，科学健身的市场需求与日俱增
C.G省出台多项政策，推动城市内体育服务综合体、运动休闲特色小镇的建设
D.G省内的体育俱乐部普遍规模过小，资金有限，竞争主要围绕价格进行
30、为了更好地制定明年的经营目标，甲公司的首席战略官李某对本企业进行了企业能力分析。李某认为企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。李某应该从组织管理能力和（）方面进行分析。
A.研发能力
B.生产管理能力
C.财务能力
D.营销能力
31、基准对象的不同决定了基准类型的不同，下列选项中关于基准分析说法正确的是（）。
A.内部基准是指企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较
B.过程或活动基准是以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，同时二者之间的产品和服务存在竞争关系
C.一般基准是以具有相同业务功能的企业为基准进行比较
D.竞争性基准是指直接以竞争对手为基准进行比较
33、JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存。或库存达到最小的生产系统。下列属于准时生产系统(JIT)特点的有()。
A.库存最低
B.降低了存货变质、陈旧或过时的可能性
C.生产对供应商的依赖较弱
D.有大量备用的产成品来满足预期之外的订单
35、甲公司在家电行业经营多年，积累了大量的资金和丰富的管理经验。面临家电行业发展的天花板，甲公司急需找到新的投资渠道，为未来的利润增长助力。甲公司进行多元化战略的动机有（）。
A.获得协同作用
B.克服企业负外部性
C.运用盈余资金
D.在企业无法增长的情况下找到新的增长点
36、2019年1月，陕西省百吉矿业公司李家沟煤矿发生煤尘爆炸事故，造成21人死亡。这场事故暴露出该矿业公司存在一系列问题：安全培训流于形式，下井工人缺乏基本的安全常识，存在携带烟火入井、抽烟等问题。且未配备专职瓦检员；公司将从井下综采工作面至地面原煤仓间所有系统承包给山东鲁泰控股集团有限公司，将边角煤回采和矿井掘进工程承包给神木市炜源建设工程有限公司，但因违反了《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》导致企业遭受损失；连采工作面未严格执行防尘降尘措施，巷道、工作面、设备及管线的煤尘堆积严重。从内部控制角度分析，百吉矿业公司存在的主要运营风险有()。
A.人力资源
B.社会责任
C.业务外包
D.资产管理
38、苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台。现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。自成立以来，该公司加强人力资源培养开发和队伍建设。充分调动全体员工的积极性，有效发挥员工潜能和创造性，实现企业与员工的共同发展。该公司管理层每月召开经营活动分析会，对经营成果及关键财务指标持续进行审核和分析，每季度向董事会汇报经营成果。根据我国《企业内部控制基本规范》，苏宁云商的上述做法涉及的内部控制要素有()。
A.内部环境
B.控制活动
C.风险评估
D.信息与沟通
39、在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路，由于T公司、K公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路，因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，而消费者对这类服务的需求很高。
要求：
(1)运用“功能性”“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”三个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分。
(2)简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位。
(3)根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路，由于T公司、K公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路，因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，而消费者对这类服务的需求很高。
要求：
(1)运用“功能性”“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”三个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分。
(2)简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位。
(3)根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。
40、羊乐火锅成立于1999年8月。羊乐火锅以其风格多样的美味锅底、无需蘸料的特色和旨在“让消费者到处能看到我的店”的全国连锁经营布局赢得消费者的喜爱。2002年，羊乐火锅的营业额达到25亿元，一跃成为国内本土餐饮业的佼佼者。2008年6月，羊乐火锅登陆香港交易所主板上市。2011年，国内最大的餐饮企业千百集团领导层计划加快对羊乐火锅的收购步伐。
2012年2月，千百集团以6．5港元／股的价格(溢价30％)、总额近46亿港元现金完成了对羊乐火锅的高价收购，持股量高达93．2％，剩余的6．8％股权则由羊乐火锅两位创始人持有。正式收购羊乐火锅后，千百集团努力将羊乐火锅打造成为知名火锅连锁品牌。然而，收购后的几年中，羊乐火锅的运营情况不尽如人意，客流量与门店数量不断下滑。在国内一项行业评比中，收购前一直名列前茅的羊乐火锅仅位列第9位。
业内人士分析，造成这种状况的原因如下：
(1)收购后的标准化管理未必适合饮食文化多元化的中餐，即使对于形式相对简单的火锅也不例外。经过多年的发展和改良，火锅种类的划分更加细化，作为一种餐饮文化，很难用标准化的管理模式去经营。消费者味蕾的感受需要多元化的体验。羊乐火锅标准化管理的升级着重于店面的装修风格和菜品的精致程度向千百集团旗下的外资餐饮企业看齐，而羊乐火锅原来引以为傲的“美味锅底无须蘸料”的特色被改掉了，又没有及时更新菜品，也不能针对不同顾客提供差异化服务(如南北方消费者对调料的不同需求)，使得原来的消费者失去了以往享用羊乐火锅的乐趣。
(2)千百集团运用“关、延、收、合”四字诀对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使原先羊乐火锅的门店大幅缩减，又没有及时对羊乐火锅门店开展新的布局，因而失去了羊乐火锅旨在“让消费者到处能看到我的店”打造的规模经济优势。
(3)2013年千百集团收购羊乐火锅两位创始人持有的6．8％股权后，羊乐火锅原创团队就散伙了，之前多年积累的企业竞争优势也随之消失殆尽。例如，羊乐火锅当时完全有能力去整合M省肉羊全产业链，而原创团队散伙后，这一功能被M省另一家公司取而代之。
(4)中国庞大的火锅餐饮市场吸引着竞争对手不断加入，火锅业态近几年涌现出了不少实力强大的竞争对手。这些公司各自以其鲜明的特色、不断地推陈出新、清晰的市场定位，以及不断拓展的门店布局，赢得日益挑剔的消费者的青睐，对羊乐火锅的市场地位形成巨大的威胁”。
要求：
(1)依据并购战略“并购失败的原因”，简要分析千百集团收购羊乐火锅效果不尽如人意的主要原因。
(2)依据“零散产业的战咯选择”，结合本案例，简要分析餐饮企业应当如何选择和实施波特三种基本竞争战略。
2012年2月，千百集团以6．5港元／股的价格(溢价30％)、总额近46亿港元现金完成了对羊乐火锅的高价收购，持股量高达93．2％，剩余的6．8％股权则由羊乐火锅两位创始人持有。正式收购羊乐火锅后，千百集团努力将羊乐火锅打造成为知名火锅连锁品牌。然而，收购后的几年中，羊乐火锅的运营情况不尽如人意，客流量与门店数量不断下滑。在国内一项行业评比中，收购前一直名列前茅的羊乐火锅仅位列第9位。
业内人士分析，造成这种状况的原因如下：
(1)收购后的标准化管理未必适合饮食文化多元化的中餐，即使对于形式相对简单的火锅也不例外。经过多年的发展和改良，火锅种类的划分更加细化，作为一种餐饮文化，很难用标准化的管理模式去经营。消费者味蕾的感受需要多元化的体验。羊乐火锅标准化管理的升级着重于店面的装修风格和菜品的精致程度向千百集团旗下的外资餐饮企业看齐，而羊乐火锅原来引以为傲的“美味锅底无须蘸料”的特色被改掉了，又没有及时更新菜品，也不能针对不同顾客提供差异化服务(如南北方消费者对调料的不同需求)，使得原来的消费者失去了以往享用羊乐火锅的乐趣。
(2)千百集团运用“关、延、收、合”四字诀对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使原先羊乐火锅的门店大幅缩减，又没有及时对羊乐火锅门店开展新的布局，因而失去了羊乐火锅旨在“让消费者到处能看到我的店”打造的规模经济优势。
(3)2013年千百集团收购羊乐火锅两位创始人持有的6．8％股权后，羊乐火锅原创团队就散伙了，之前多年积累的企业竞争优势也随之消失殆尽。例如，羊乐火锅当时完全有能力去整合M省肉羊全产业链，而原创团队散伙后，这一功能被M省另一家公司取而代之。
(4)中国庞大的火锅餐饮市场吸引着竞争对手不断加入，火锅业态近几年涌现出了不少实力强大的竞争对手。这些公司各自以其鲜明的特色、不断地推陈出新、清晰的市场定位，以及不断拓展的门店布局，赢得日益挑剔的消费者的青睐，对羊乐火锅的市场地位形成巨大的威胁”。
要求：
(1)依据并购战略“并购失败的原因”，简要分析千百集团收购羊乐火锅效果不尽如人意的主要原因。
(2)依据“零散产业的战咯选择”，结合本案例，简要分析餐饮企业应当如何选择和实施波特三种基本竞争战略。
41、甲公司为一家中国企业，P公司、S公司为欧洲企业，S公司为P公司的全资子公司。
甲公司计划向P公司收购S公司100％的股权，并购项目建议书部分要点如下：
要点1：甲公司为一家建筑企业，在电力建设的全产业链(规划设计、工程施工与装备制造)中，甲公司的规划设计和工程施工能力处于行业领先水平，但尚未涉及进入装备制造领域。在甲公司承揽的EPC(设计—采购—施工)总承包合同中，电力工程设备均向外部供应商采购。为形成全产业链优势，甲公司拟通过并购方式提升电站风机等电力工程设备的技术水平和制造能力。
要点2：P公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济环境，尤其是欧洲经济状况影响，P公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地位，P公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性，S公司就在本次剥离出售计划范围内。
要点3：S公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。S公司风机业务90％的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然S公司拥有领先的技术和良好的业绩，但是风机业务并非S公司所属集团的核心业务。
要求：
(1)根据要点1和要点3，从并购双方所处的产业分类，指出甲公司并购S公司的并购类型及理由；
(2)根据要点2，指出P公司所采取的总体战略类型；
(3)根据要点3，运用波士顿矩阵，指出S公司风机业务在市场中所属的业务类型，并说明理由；同时指出其下一步应该采取的战略及管理组织形式。
甲公司计划向P公司收购S公司100％的股权，并购项目建议书部分要点如下：
要点1：甲公司为一家建筑企业，在电力建设的全产业链(规划设计、工程施工与装备制造)中，甲公司的规划设计和工程施工能力处于行业领先水平，但尚未涉及进入装备制造领域。在甲公司承揽的EPC(设计—采购—施工)总承包合同中，电力工程设备均向外部供应商采购。为形成全产业链优势，甲公司拟通过并购方式提升电站风机等电力工程设备的技术水平和制造能力。
要点2：P公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济环境，尤其是欧洲经济状况影响，P公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地位，P公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性，S公司就在本次剥离出售计划范围内。
要点3：S公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。S公司风机业务90％的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然S公司拥有领先的技术和良好的业绩，但是风机业务并非S公司所属集团的核心业务。
要求：
(1)根据要点1和要点3，从并购双方所处的产业分类，指出甲公司并购S公司的并购类型及理由；
(2)根据要点2，指出P公司所采取的总体战略类型；
(3)根据要点3，运用波士顿矩阵，指出S公司风机业务在市场中所属的业务类型，并说明理由；同时指出其下一步应该采取的战略及管理组织形式。
42、当下汽车产业的竞争日趋激烈，不断变化的市场需求和急需升级的产业结构形成汽车生产企业面临的转型压力。R汽车集团认识到数字化对整个产业链的影响正在不断增强，涉及研发、制造、物流和销售等多个环节，采用数字化技术进行创新将是企业转型升级的唯一途径。
企业原有的业务流程环节冗长、部门之间存在信息壁垒。为实现战略转型，R集团首先从组织结构入手，通过数字化业务流程重构集团组织结构，整合研发、采购等部门，大力缩减管理层级，由集团负责实现产品开发、售后统一管理。识别和消除非增值的业务环节，将业务流程驱动转变为数据驱动。重组IT与生产技术人员并建成数字化项目组，提高数据化运营水平。
随着消费者需求不断呈现出多样化、个性化的特征，R集团着力围绕智能交互和自动驾驶两大领域打造智能化核心产品，以批量产品向个性定制产品转变的方式实现数字化工业产品与服务的转变，逐渐形成了“接收订单一产品设计一原料采购一个性化制造一物流配送一客户服务”的数字化业务链。产品的迭代更新离不开人才和资金的投入，R集团非常重视培养、引进优秀研发人才，截至2019年底，企业研发人员数量已经达到21562人，相比6年前增长了近一倍。同时，研发费用和专利项目两个重要衡量指标的增长幅度都在两倍以上。在销售方面，R集团以线上、线下营销两种方式打造数字化营销，借助数字化订单系统，将传统的4S门店转为网络数字化展厅，最终实现数字化订单与“线上营销+线下销售”的数字化营销体系。
要求：
(1)简要分析数字化技术对R集团公司战略的影响。
(2)简要分析R集团进行数字化战略转型的主要方面。
企业原有的业务流程环节冗长、部门之间存在信息壁垒。为实现战略转型，R集团首先从组织结构入手，通过数字化业务流程重构集团组织结构，整合研发、采购等部门，大力缩减管理层级，由集团负责实现产品开发、售后统一管理。识别和消除非增值的业务环节，将业务流程驱动转变为数据驱动。重组IT与生产技术人员并建成数字化项目组，提高数据化运营水平。
随着消费者需求不断呈现出多样化、个性化的特征，R集团着力围绕智能交互和自动驾驶两大领域打造智能化核心产品，以批量产品向个性定制产品转变的方式实现数字化工业产品与服务的转变，逐渐形成了“接收订单一产品设计一原料采购一个性化制造一物流配送一客户服务”的数字化业务链。产品的迭代更新离不开人才和资金的投入，R集团非常重视培养、引进优秀研发人才，截至2019年底，企业研发人员数量已经达到21562人，相比6年前增长了近一倍。同时，研发费用和专利项目两个重要衡量指标的增长幅度都在两倍以上。在销售方面，R集团以线上、线下营销两种方式打造数字化营销，借助数字化订单系统，将传统的4S门店转为网络数字化展厅，最终实现数字化订单与“线上营销+线下销售”的数字化营销体系。
要求：
(1)简要分析数字化技术对R集团公司战略的影响。
(2)简要分析R集团进行数字化战略转型的主要方面。
43、资料一
深圳市金立通信设备有限公司是一家专业手机研发、加工生产、内外销同步进行的民营高科技企业。“金品质、立天下”，这句气势磅礴又极具野心的广告词，曾是金立手机辉煌时期的最好见证。这家国产手机老将，一度直逼三星、诺基亚，将“步步高”挑于马下，销量仅次于华为和小米，排名第三，当仁不让地成为手机行业巨头之一。凭借在三四线城市的渠道深耕，金立手机也享受到时代所赐予的红利。金立在过去10年里，通过区域总代模式，覆盖了全国近5万家销售网点，600多家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。金立手机一直在续航方面做着深度研究，由于其一直主推商务领域，内置安全加密芯片也是一大特色，每颗芯片都和CPU进行唯一绑定，暴力拆解或更换芯片都无法破解手机里的加密数据，一时间为国产手机做了很好的表率。在产品定价上，经历了运营商定制、电商渠道价格战等市场浪潮后，金立选择了高端路线，其系列化产品中高端机型的价格远远高于附加功能的成本。
近年来，手机行业面临“消费降级”与“研发升级”，从数据和市场端情况看，消费者依然热衷高性价比产品，用户需求并未明显减弱，中低端手机市场依然潜力巨大，消费市场的日趋成熟，与手机制造企业研发能力的不断提升，已经相互促使成为良性发展。但在后来者层出不穷的激烈竞争中，不争朝夕、只争长久的金立手机，资金链出现重大问题，负债高达百亿，失去了最后一张“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。
资料二
2018年11月28日上午，金立手机在其深圳总部召开了面向部分大额供应商的债权人沟通会议。会议上公布了一份截至2018年8月31日的金立财务数据。数据显示，金立的总负债约为202亿元，而总资产却大幅下调至约26亿元(账面价值约26亿元，估值76亿元)。这意味着金立目前的净负债变成了约176亿元。
金立总资产的大幅减值让一些债权人感到不解。从超过200亿元到仅仅26亿元，金立的资产在前后两份数据中出现了明显缩水。对于进行债转股的债权人来说，这也意味着他们能够获得的资产价值大大减低。因此，他们虽然同意破产重组这一方向，但却不同意目前的方案。他们呼吁金立方面提供更多详细资产信息的同时，也提出了金立是否进行了资产转移的疑问。
据《第一财经日报》报道，原属金立通信旗下的“深圳市金立创新投资有限公司”，在2018年1月进行了工商信息变更。这次变更之后，公司更名为“深圳市新基地创新投资有限公司”，原本担任公司董事长的金立董事长刘立荣也和金立一起退出了公司。除去这家公司之外，还有一家名为“深圳市奥软网络科技有限公司”的企业也出现了类似的情况，在2017年12月，原公司大股东刘立荣退出了股东名单。无论是2018年1月还是2017年12月，都发生在金立资金危机爆发之后不久。而在上述两次变更后，两家公司都没有被列入本次金立破产重组方案的主要对象中。因此，不少供应商怀疑，在这个过程中，金立管理层在正式申请破产，甚至于财产冻结之前，就已经将部分原有的金立名下资产转让出去，从而套取资金，最终尽可能保全自身的利益。
资料三
从“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商务”，拼命追逐市场潮流的金立，早已疲惫不堪，更在前后夹击中乱了阵脚。2017年11月底，金立一口气同时发布了8款产品，让金立的品牌定位，成了一锅大杂烩，越发让人看不懂。外界质疑金立在走“机海战术”，遭到了刘立荣的强烈否认，称是为了赶上全面屏的浪潮，才做了这个史无前例的举动。虽然全面屏是2017年智能手机的主流，但屏幕这种并非手机核心技术的革新，并不能带来预期中的质变，金立的全年出货量反而下滑超过10％。直到今天，金立依然没有明晰的品牌定位，产品始终徘徊不定。高端手机效仿华为，主打商务、安全；中端手机效仿OPPO和VIVO，主打时尚。两个都想学，两手都想抓，结果都没学到家，反而失去了从前的优势，变得不伦不类，一地鸡毛。
曾以电视广告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星营销的成功后，开始了一系列“财大气粗”的营销霸屏，这也为金立日后的资金链断裂，埋下了隐患。近几年，金立冠名赞助了《最强大脑》《笑傲江湖》《2017湖南卫视跨年演唱会》等12档综艺节目，平均每年赞助6部。在代言人方面，金立更是“大手笔”，最直观的体现是，品牌代言人更替频繁，既有濮存昕、郎咸平、柯洁、冯小刚等一众名人，也有阮经天、薛之谦、余文乐、刘涛等当红流量IP，高频次出现在公众视野。然而，一个尴尬的事实是，消费者记住了代言人，却没有记住金立。2017年金立手机仅售出1494万部手机，这与年初刘立荣定下的保底销量3000万台，相差甚远。2016～2017年，金立营销费用投入60多亿元，对金立资金链造成很大影响，导致货款周转困难。过度营销成为导致资金危机的主因之一，在没有销量支撑的时候，这种跟风式的大体量广告投入，注定是资源浪费。金立的营销策略，非但没有为金立带来转机，反而使金立陷入债务缠身的境地。
相较于其他手机品牌，不断扩展自身业务范围来说，金立更热衷于布局金融、地产领域，而金融、地产的竞争早已是一片红海，金立的贸然入局要面对诸多行业巨头的多重夹击。2014年8月，金立以7．1亿元竞拍下“前海深港服务合作区”编号为7102—0248用地的使用权。一年后的11月，金立大厦动工，这座占地5776．77平方米，高23层的大厦，整体投入12．36亿元。同年，刘立荣购入微众银行3％的股权。近两年经济整体呈下行的趋势下，金融地产行业本身就生存艰难，金立在资源分散的情况下处境就更为窘迫。2017年，刘立荣又以12．18亿元购入南粤银行的9．30％股份，还宣布在重庆投入50亿元建设生产基地，这一系列的动作却不被各利益相关方看好。如此庞大的重资产模式，使金立资金链崩得极紧，财务压力越来越大，却又难以抽身，一时间陷入两难的境地，致使公司不得不面对破产重组的困境。
要求：
(1)运用SWOT分析法对金立手机进行分析；
(2)从设计营销组合，简要分析金立手机的营销策略；
(3)简要分析金立手机多元化战略的类型以及多元化战略面临的风险；
(4)从风险管理的角度，简要分析金立手机面临的内部风险；
(5)简述公司治理问题的类型，并简要分析金立手机存在的公司治理问题；
(6)简要说明金立手机应对公司治理问题应当采取的对策。
深圳市金立通信设备有限公司是一家专业手机研发、加工生产、内外销同步进行的民营高科技企业。“金品质、立天下”，这句气势磅礴又极具野心的广告词，曾是金立手机辉煌时期的最好见证。这家国产手机老将，一度直逼三星、诺基亚，将“步步高”挑于马下，销量仅次于华为和小米，排名第三，当仁不让地成为手机行业巨头之一。凭借在三四线城市的渠道深耕，金立手机也享受到时代所赐予的红利。金立在过去10年里，通过区域总代模式，覆盖了全国近5万家销售网点，600多家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。金立手机一直在续航方面做着深度研究，由于其一直主推商务领域，内置安全加密芯片也是一大特色，每颗芯片都和CPU进行唯一绑定，暴力拆解或更换芯片都无法破解手机里的加密数据，一时间为国产手机做了很好的表率。在产品定价上，经历了运营商定制、电商渠道价格战等市场浪潮后，金立选择了高端路线，其系列化产品中高端机型的价格远远高于附加功能的成本。
近年来，手机行业面临“消费降级”与“研发升级”，从数据和市场端情况看，消费者依然热衷高性价比产品，用户需求并未明显减弱，中低端手机市场依然潜力巨大，消费市场的日趋成熟，与手机制造企业研发能力的不断提升，已经相互促使成为良性发展。但在后来者层出不穷的激烈竞争中，不争朝夕、只争长久的金立手机，资金链出现重大问题，负债高达百亿，失去了最后一张“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。
资料二
2018年11月28日上午，金立手机在其深圳总部召开了面向部分大额供应商的债权人沟通会议。会议上公布了一份截至2018年8月31日的金立财务数据。数据显示，金立的总负债约为202亿元，而总资产却大幅下调至约26亿元(账面价值约26亿元，估值76亿元)。这意味着金立目前的净负债变成了约176亿元。
金立总资产的大幅减值让一些债权人感到不解。从超过200亿元到仅仅26亿元，金立的资产在前后两份数据中出现了明显缩水。对于进行债转股的债权人来说，这也意味着他们能够获得的资产价值大大减低。因此，他们虽然同意破产重组这一方向，但却不同意目前的方案。他们呼吁金立方面提供更多详细资产信息的同时，也提出了金立是否进行了资产转移的疑问。
据《第一财经日报》报道，原属金立通信旗下的“深圳市金立创新投资有限公司”，在2018年1月进行了工商信息变更。这次变更之后，公司更名为“深圳市新基地创新投资有限公司”，原本担任公司董事长的金立董事长刘立荣也和金立一起退出了公司。除去这家公司之外，还有一家名为“深圳市奥软网络科技有限公司”的企业也出现了类似的情况，在2017年12月，原公司大股东刘立荣退出了股东名单。无论是2018年1月还是2017年12月，都发生在金立资金危机爆发之后不久。而在上述两次变更后，两家公司都没有被列入本次金立破产重组方案的主要对象中。因此，不少供应商怀疑，在这个过程中，金立管理层在正式申请破产，甚至于财产冻结之前，就已经将部分原有的金立名下资产转让出去，从而套取资金，最终尽可能保全自身的利益。
资料三
从“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商务”，拼命追逐市场潮流的金立，早已疲惫不堪，更在前后夹击中乱了阵脚。2017年11月底，金立一口气同时发布了8款产品，让金立的品牌定位，成了一锅大杂烩，越发让人看不懂。外界质疑金立在走“机海战术”，遭到了刘立荣的强烈否认，称是为了赶上全面屏的浪潮，才做了这个史无前例的举动。虽然全面屏是2017年智能手机的主流，但屏幕这种并非手机核心技术的革新，并不能带来预期中的质变，金立的全年出货量反而下滑超过10％。直到今天，金立依然没有明晰的品牌定位，产品始终徘徊不定。高端手机效仿华为，主打商务、安全；中端手机效仿OPPO和VIVO，主打时尚。两个都想学，两手都想抓，结果都没学到家，反而失去了从前的优势，变得不伦不类，一地鸡毛。
曾以电视广告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星营销的成功后，开始了一系列“财大气粗”的营销霸屏，这也为金立日后的资金链断裂，埋下了隐患。近几年，金立冠名赞助了《最强大脑》《笑傲江湖》《2017湖南卫视跨年演唱会》等12档综艺节目，平均每年赞助6部。在代言人方面，金立更是“大手笔”，最直观的体现是，品牌代言人更替频繁，既有濮存昕、郎咸平、柯洁、冯小刚等一众名人，也有阮经天、薛之谦、余文乐、刘涛等当红流量IP，高频次出现在公众视野。然而，一个尴尬的事实是，消费者记住了代言人，却没有记住金立。2017年金立手机仅售出1494万部手机，这与年初刘立荣定下的保底销量3000万台，相差甚远。2016～2017年，金立营销费用投入60多亿元，对金立资金链造成很大影响，导致货款周转困难。过度营销成为导致资金危机的主因之一，在没有销量支撑的时候，这种跟风式的大体量广告投入，注定是资源浪费。金立的营销策略，非但没有为金立带来转机，反而使金立陷入债务缠身的境地。
相较于其他手机品牌，不断扩展自身业务范围来说，金立更热衷于布局金融、地产领域，而金融、地产的竞争早已是一片红海，金立的贸然入局要面对诸多行业巨头的多重夹击。2014年8月，金立以7．1亿元竞拍下“前海深港服务合作区”编号为7102—0248用地的使用权。一年后的11月，金立大厦动工，这座占地5776．77平方米，高23层的大厦，整体投入12．36亿元。同年，刘立荣购入微众银行3％的股权。近两年经济整体呈下行的趋势下，金融地产行业本身就生存艰难，金立在资源分散的情况下处境就更为窘迫。2017年，刘立荣又以12．18亿元购入南粤银行的9．30％股份，还宣布在重庆投入50亿元建设生产基地，这一系列的动作却不被各利益相关方看好。如此庞大的重资产模式，使金立资金链崩得极紧，财务压力越来越大，却又难以抽身，一时间陷入两难的境地，致使公司不得不面对破产重组的困境。
要求：
(1)运用SWOT分析法对金立手机进行分析；
(2)从设计营销组合，简要分析金立手机的营销策略；
(3)简要分析金立手机多元化战略的类型以及多元化战略面临的风险；
(4)从风险管理的角度，简要分析金立手机面临的内部风险；
(5)简述公司治理问题的类型，并简要分析金立手机存在的公司治理问题；
(6)简要说明金立手机应对公司治理问题应当采取的对策。